カレン・フェラン『申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。』を読んだよ〜コンサルに頼らずに自分の頭で考えるしかない

読書する時にメモすることは止めて自分で考えたことを書こうと思いました。要するに自分に身についた考えしか使えませんよね。
本書は、コンサルタントの言うことをそのまま鵜呑みにして実践してはいけない、という内容だったと思います。
現場の話を聞いて、自分の頭で考えて考え抜く必要がある。
数値目標と報酬、評価を結びつけてはいけない。方向性をきちんと与えれば従業員は自分で考えるようになる。人は、感情を持って働いている。EQ=心の知能指数の考え方に近い？読み進めるとゴールマンの名前も出てきました。
サッカーと同じです。戦術は絶対ではなく、試合中は現場の選手が考えながらプレーする必要があります。
人事評価はくそったれで顧客のためにならない。モチベーションは上がらない。
日々のコミュニケーションの中で指導やフィードバックを行ってこそ、社員の業績は向上するとあってその通りだと思う。報酬やインセンティブでは短期的には効果はあるものの、長期的にはやる気を失わせてしまうとのことだ。まったく人事評価なんておそらく今すぐ止めてしまえばいいのかもしれません。当の人事課は本書や他の最新の研究成果を考慮すべきなんだろうけれど。
リーダーシップモデルが多過ぎる、飽きた。

• Googleによる「優れたマネージャーの8つの習慣」

データの鬼、Googleが解析した「よい上司を製造する8つの条件」 - DNA
↑これが意外と普通の原則だったということ。

部下とよい関係を築くこと、それだけ。そのための方法は人それぞれ。マネージャー、まあ係長は自分の部下が気持ちよく働くことができるために努力すればいい、それで部下は応えてくれるんじゃないか。理想的過ぎるか？

4つの原理

1. 気にかけていることを態度で示す
2. 伝わるように伝える
   1. 伝わっていないならばアプローチの仕方を変える必要がある
3. 臨機応変に、柔軟に、すばやく対応する
   1. うまくいかない場合は、やり方を変える
   2. 部下と率直に話し合ってみる
4. 先手を打つ
   1. チームの抱えている業務を把握すること

要するに優れたマネジメントは、よい人間関係を築くこと。チームのメンバーが気持ちよく働くことができる環境を作ること。そういった当たり前のことになる。今の仕事について部下、メンバーとできる限り率直に話をすればいい。

レッテル貼られるとよりダメになる。ラベリング効果→認知バイアスの一つ。その人がダメなんじゃない、その業務に適性が無いだけ。だったら、別の業務に異動させればいい。誰も就きたがらない業務は給与を上げたらいい。しかし、そのためにはポジション制度が必要。井原徹さん、『大学マネジメント論』。要するに業務管理が必要になります。
たとえば係長というポジションにしても、部下のいない係長ポジションもあれば、部下をたくさん抱えるポジションもあります。それぞれで必要とする特性は違うでしょう。その辺りも考慮して人事配置することでミスマッチも少なくできのではないか？

コンサルタントの方法はダイエット食品みたいなもの。テイラー主義の誤り人間性を活かす方向が正しい。考えたくないからコンサルタントを使う。自分の頭を使わないといけない。
コンサルタントの提案は道具として使いましょう。それがコンサル料に見合っているかどうかはきちんと検証しないと無駄遣いになりそうです。

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。